工業(yè)電腦領(lǐng)域的隱形冠軍如何通過(guò)自己的開(kāi)放文化和組織學(xué)習(xí)機(jī)制持續(xù)優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)能力。
從全球最高的青藏鐵路，到世界第五長(zhǎng)的雪山隧道；從亞洲最繁忙的香港機(jī)場(chǎng)，到臺(tái)灣即將全面啟用的e-Bus；從文萊的河川清潔系統(tǒng)，到加州蒙特利灣的空氣品質(zhì)監(jiān)督......這些和人們的生活息息相關(guān)的眾多領(lǐng)域，其順利運(yùn)行的背后，都有一張復(fù)雜的工業(yè)信息控制網(wǎng)。
作為工業(yè)電腦領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，研華科技正是打造這一網(wǎng)絡(luò)的主要設(shè)備提供商。
自1983年創(chuàng)立以來(lái)，經(jīng)過(guò)26年的發(fā)展，研華已經(jīng)發(fā)展成為資產(chǎn)規(guī)模達(dá)10億美元，占據(jù)全球工業(yè)電腦市場(chǎng)17%份額的“隱形冠軍”。
隱形冠軍的成功之道首先在于“專(zhuān)注”這兩個(gè)字。正如公司創(chuàng)始人劉克振指出的，研華在20多年時(shí)間里，一直像吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》里講的那個(gè)刺猬一樣卷成一個(gè)團(tuán)，將刺露在外面，一直埋頭在工業(yè)電腦領(lǐng)域，從未改變方向。
研華的另外一個(gè)突出的組織特色，是以人為本的文化和系統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)機(jī)制，這是這家隱形冠軍企業(yè)始終能夠保持創(chuàng)新動(dòng)力，持續(xù)優(yōu)化公司競(jìng)爭(zhēng)能力的秘訣所在。
硅谷色彩的企業(yè)文化
與創(chuàng)始人劉克振先生一樣，研華科技中國(guó)CEO何春盛也曾經(jīng)在惠普工作過(guò)多年。有趣的是，前中國(guó)惠普總裁孫振耀還曾經(jīng)是何的下屬。公司創(chuàng)始人和許多高管的跨國(guó)公司背景使得研華的文化里融入了濃厚的平等、透明的硅谷企業(yè)文化色彩。
2000年，何春盛到大陸任職的第一天，就建議公司取消打卡制度，并對(duì)員工使用MSN解禁，鼓勵(lì)他們與外界溝通，同時(shí)讓員工不要稱(chēng)呼他何總，而直呼其名“春盛”。
對(duì)于曾經(jīng)的15年惠普歲月，何春盛表示，自己最大的收獲就是學(xué)會(huì)了如何做一名合格的管理者。而管理的本質(zhì)就是對(duì)人的尊重和理解，最大限度地激發(fā)人的潛能。
在研華，管理者沒(méi)有單獨(dú)的辦公室，連何春盛的座位也和普通員工一樣淹沒(méi)在走廊的一角。一位剛剛到研華做儲(chǔ)備干部的清華MBA畢業(yè)生表示，自己之所以選擇研華公司，是因?yàn)樾蕾p研華公平、透明的文化氛圍。實(shí)際上，一切從簡(jiǎn)、重視創(chuàng)新、排斥官僚體制，正是硅谷企業(yè)文化的基調(diào)。何春盛認(rèn)為，研華大部分員工是知識(shí)員工，要想激勵(lì)他們，首先要給他們營(yíng)造一種平等、開(kāi)放、身心舒暢的工作環(huán)境，所謂開(kāi)放不僅體現(xiàn)在辦公室的布置上，更在于決策機(jī)制的平等和透明。
研華不提倡用電話和郵件溝通，而是提倡面對(duì)面交流，其次是通過(guò)視頻會(huì)議系統(tǒng)溝通。他們認(rèn)為面對(duì)面的方式更有利于發(fā)自肺腑的暢談。
針對(duì)公司層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，研華每年組織召開(kāi)兩次Kick-off戰(zhàn)略說(shuō)明會(huì)議，向大家一一陳述公司的盈利狀況，未來(lái)的運(yùn)營(yíng)方向以及政策改革等等，有超過(guò)600多名員工會(huì)參與，包括主管和在“D Band”以上的員工。而這之前的準(zhǔn)備工作做得十分細(xì)致，研華會(huì)針對(duì)不同的主題召開(kāi)相應(yīng)的小組策略會(huì)議，每個(gè)小組80人左右，多次討論會(huì)議主題和公司的決策變動(dòng)。
在2009年7月的Kick-off會(huì)議上，有人建議研華需要建立一個(gè)管理體系，來(lái)提升大家對(duì)質(zhì)量的重視以及對(duì)不斷改善技術(shù)的緊迫感。針對(duì)這一建議，研華內(nèi)部正式成立了“質(zhì)量提升委員會(huì)”，下轄兩個(gè)小組，一個(gè)是“質(zhì)量與技術(shù)流程提升”小組，由技術(shù)長(zhǎng)陳贊鴻和QA協(xié)理林義超負(fù)責(zé)，主要針對(duì)技術(shù)面做整合，通過(guò)各事業(yè)群的經(jīng)驗(yàn)分享，將技術(shù)模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，并針對(duì)流程面的缺失點(diǎn)去做提升；另一個(gè)是“教育和紀(jì)律”小組，由何春盛和人力資源副總經(jīng)理尹德宇負(fù)責(zé)，定期舉辦質(zhì)量研討會(huì)(Quality Workshop)，讓設(shè)計(jì)和個(gè)案工程師通過(guò)個(gè)案研究，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，以建立提升質(zhì)量、改善流程的能力，同時(shí)也進(jìn)行每月定期培訓(xùn)，通過(guò)質(zhì)量缺陷報(bào)告(QDR)的機(jī)制，如果發(fā)生質(zhì)量上的問(wèn)題，負(fù)責(zé)人就要寫(xiě)報(bào)告上傳到內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，并挑出10個(gè)較重大的質(zhì)量事件，請(qǐng)當(dāng)事人來(lái)做報(bào)告，講清楚當(dāng)初為什么會(huì)犯錯(cuò)，有什么樣的矯正措施和對(duì)策。會(huì)后，還要將這些案例和內(nèi)容統(tǒng)一匯總在數(shù)據(jù)庫(kù)中，讓相關(guān)的研發(fā)人員、品管人員、還有前端的工程師，在未來(lái)開(kāi)案之初，就通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)里的內(nèi)容，了解過(guò)去發(fā)生過(guò)哪些錯(cuò)誤，避免重蹈覆轍。
這種由員工研討生成公司戰(zhàn)略的機(jī)制，正是管理大師彼得·圣吉倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)型組織修煉共同愿景的原則的體現(xiàn)。圣吉認(rèn)為，組織建立共同愿景的關(guān)鍵在于每個(gè)成員的認(rèn)同和參與，這樣大家才會(huì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做出真心的努力，因此面向全體成員溝通和尋求支持至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)的一大誤區(qū)是以企業(yè)愿景的官方代表自居。他們也必須反思，“這個(gè)愿景值得大家認(rèn)同嗎？”對(duì)于那些習(xí)慣了單方面制定目標(biāo)然后想當(dāng)然地讓下屬遵從的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，這并非易事。
書(shū)可以這樣讀
研華是一家由書(shū)迷構(gòu)成的學(xué)習(xí)氛圍十足的公司，從某種意義上講，上述開(kāi)放的公司文化正是他們化書(shū)中理想為實(shí)踐的一種體現(xiàn)。
研華公司董事長(zhǎng)劉克振大概算得上是中國(guó)臺(tái)灣最?lèi)?ài)讀書(shū)的企業(yè)家了。他和同事還曾經(jīng)把《從優(yōu)秀到卓越》這本書(shū)的核心精髓拆解開(kāi)來(lái)，系統(tǒng)學(xué)習(xí)并與自己的企業(yè)文化一一對(duì)照。何春盛是研華讀書(shū)俱樂(lè)部的支持者和主要領(lǐng)導(dǎo)者。在如今普遍急功近利的社會(huì)文化氛圍中，研華的一群高管竟然能和員工們坐下來(lái)一起朗誦唐詩(shī)，討論宋詞以及分析管理理論的來(lái)龍去脈。
“我們是知識(shí)員工，讀書(shū)當(dāng)然是最主要的一種學(xué)習(xí)方式了。除了和員工一起讀書(shū)，我們還和客戶一起開(kāi)讀書(shū)會(huì)。大家都覺(jué)得這種方式很別致呢！”何春盛笑著解釋道。
人力資源總監(jiān)陳萍萍表示，研華的讀書(shū)會(huì)不是簡(jiǎn)單的開(kāi)個(gè)會(huì)就結(jié)束，而是會(huì)定期選擇優(yōu)秀的書(shū)籍，交給不同的高管先去看，看的同時(shí)還要寫(xiě)出自己的讀書(shū)心得，然后再和員工分享。而分享也不一定要在公司內(nèi)部和工作時(shí)間進(jìn)行，有的候會(huì)一起到公園、茶社或者校園里面，大家就好像一個(gè)班級(jí)的同學(xué)一樣，進(jìn)行熱烈的討論。
“我們是一家重視員工自我培養(yǎng)的公司，70%的中高層管理者內(nèi)部晉升。既然內(nèi)部培養(yǎng)這么重要，我們就必須通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)保證大家的進(jìn)步。很多人認(rèn)為讀書(shū)只是一種靜態(tài)的吸取知識(shí)，這種想法是很錯(cuò)誤的。讀書(shū)是一種思考和反省的過(guò)程。我們希望研華能夠做到謀定而后動(dòng)，想清楚了再朝著正確的方向去進(jìn)發(fā)，這十分重要。”何春盛表示。
2006年，研華推出了組織學(xué)習(xí)的升級(jí)版——經(jīng)理人校園成長(zhǎng)營(yíng)(inCamps Workshop)。這個(gè)活動(dòng)把學(xué)習(xí)活動(dòng)擴(kuò)展到了研華公司以外，5天的行程囊括了專(zhuān)題講座、哈佛圓桌論壇、案例探討等各種方式；邀請(qǐng)來(lái)自不同企業(yè)，如華碩、分眾傳媒、上汽集團(tuán)等多位高級(jí)經(jīng)理人一起加入，并在高校校園內(nèi)坐而論道，對(duì)東方管理的實(shí)踐和理論進(jìn)行系統(tǒng)的探討。
當(dāng)然，無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部的讀書(shū)會(huì)還是外部的學(xué)習(xí)訓(xùn)練營(yíng)，都是一種類(lèi)似蜜蜂采蜜的過(guò)程，通過(guò)“集眾家之長(zhǎng)”來(lái)開(kāi)闊員工的視野，解決現(xiàn)實(shí)工作中的問(wèn)題。這是學(xué)習(xí)和交流活動(dòng)的核心價(jià)值所在。
研華是喜歡讀書(shū)的企業(yè)。它今天的文化氛圍以及制度和流程里已經(jīng)在不知不覺(jué)之間融入了很多書(shū)中得來(lái)的理念和思想。讀書(shū)從某種意義上也推動(dòng)了員工的自我管理，這一點(diǎn)也許是最重要的收獲。
研華科技的發(fā)展歷程
上世紀(jì)80年代，劉克振當(dāng)時(shí)還是惠普臺(tái)灣公司一名普通的系統(tǒng)集成工程師，他負(fù)責(zé)的工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域隨著PC行業(yè)的興起，正在迎來(lái)革命性變革。而成立不久的中國(guó)臺(tái)灣工業(yè)技術(shù)研究院剛好完成了一個(gè)相關(guān)項(xiàng)目的研究，準(zhǔn)備無(wú)償將技術(shù)成果轉(zhuǎn)贈(zèng)給企業(yè)。獲知這個(gè)消息，又看到了未來(lái)的市場(chǎng)趨勢(shì)，劉克振與其他分公司的兩位同事何春盛、黃育民一起辭職創(chuàng)立研華科技，正式進(jìn)入工業(yè)電腦領(lǐng)域。
由于劉克振對(duì)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的準(zhǔn)確規(guī)劃，使得具備技術(shù)優(yōu)勢(shì)的他們，很快就在一年之內(nèi)成為了中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的工業(yè)電腦領(lǐng)軍企業(yè)，隨后又通過(guò)深度分銷(xiāo)打入歐美市場(chǎng)，并在全球18個(gè)國(guó)家的30多個(gè)城市建立了分公司。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，研華已經(jīng)從一家初創(chuàng)企業(yè)變身為占據(jù)全球工業(yè)電腦領(lǐng)域17%市場(chǎng)份額的隱形冠軍，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)10億美元。
為了達(dá)到穩(wěn)定運(yùn)行的目標(biāo)，研華需要研制的產(chǎn)品可謂千奇百怪，既有香煙盒大小的手持儀器電腦，也有像壁畫(huà)一樣貼在墻上的電腦。高度客戶定制化使得研華得以在這個(gè)冷門(mén)領(lǐng)域維持高達(dá)三四成的毛利率。
自1993年進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)以來(lái)，研華發(fā)展勢(shì)頭迅猛，如今中國(guó)內(nèi)地已經(jīng)超過(guò)北美成為研華最大的市場(chǎng)，銷(xiāo)售額占到整個(gè)研華公司的三分之一。
（轉(zhuǎn)載）
